VAL IT

1. Les projets informatiques ont bien mauvaise réputation ....

On constate que rares sont les projets d'envergure en matière d'utilisation des technologies informatiques qui rendent les services attendus. Et les observateurs (Gartner Group, Standish Group, Forrester Research et autres analystes ) le mettent en évidence :

- 50 à 60% des projets qui introduisent des technologies nouvelles, et sans doute "déstabilisatrices", comme le CRM (partager l'information client), les ERP (intégrer les fonctions de l'entreprise), la GED ou le KM (partager l'information), échouent, ou au mieux ne répondent pas aux objectis initiaux;

- ces "échecs" se mesurent par 20% de dépassement des coûts et au moins 40% des délais, alors même que le produit mis à disposition ne répond pas aux ambitions initiales,

- etc.

Bref, autant de chiffres aussi alarmants que désarmants.

Pourtant, les projets purement informatiques ne sont qu'une très faible part des projets de SI, même s'il est vrai que récemment, les entreprises en ont connus au moins deux, et plutôt lourds : l'an 2000 et l'Euro. Mais ceux-là relèvent quelque part de l'incontournable, pour ne pas dire de l'inévitable.

Les projets dits "informatiques" sont dans bien des cas une composante, informatique certes, d'un projet global de transformation de l'entreprise, qui va aller bien au delà de la mise en service d'une application, et jouer surtout sur les processus de l'entreprise, son organisation, et ses compétences. De fait, les causes avancées par le observateurs sur les motifs des échecs des "projets informatiques" sont toujours les mêmes :

a. défaut d'alignement stratégique : quand un projet informatique sert une cause qui n'est pas celle de l'entreprise, mais celle d'un quelconque dirigeant , d'une mode ou d'un oukaze sans relation avec l'avenir de l'entreprise, cela finit bien par se voir. Et le couperet tombe ...

b. insuffisance des maîtrises d'ouvrage en matière d'accompagnement des évolutions des métiers. C'est un symptôme. Le mal est dans la sous-estimation des évolutions des processus de l'entreprise et dans ce qui doit les accompagner : évolution des compétences, de l'organisation, des métiers.

c. sous-estimation des moyens à mettre en oeuvre, notamment de l'évolution des processus, et ce qui va avec, absence d'allocations de ressources. Un processus, c'est un savant cocktail de méthodes, de compétences, d'outils et de ... motivation. Changer l'outil ne suffit pas à ce que le reste du cocktail fonctionne. Au contraire, le principe de l'entropie veut que le désordre règne. Mais, et c'est aussi l'arbre qui cache la forêt, la confusion des rôles entre sponsor du projet (celui qui s'engage et se fait fort d'obtenir les résultats attendus et donc obtient les ressources nécessaires) et le maître d'ouvrage opérationnel (qui gère le projet au quotidien) y est sans doute pour quelque chose.

d. absence d'indicateurs fiables de performance. On bâtit des projets sur des "mieux", "plus vite", "plus efficace", mais comme les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on mesure après projet n'ont pas de sens. Et , malheureusement, les bénéfices d'un projet ne se mesurent pas en réalité en termes informatiques, puisque par construction l'informatique coûte et que c'est l'optimisation des processus métiers rapporte. Autrement dit, les gains potentiels ne se réalisent pas au sein de la DSI.

Tout cela ne fait que révéler un mal-être profond de la notion de projets informatiques. Globalement, en dehors de ceux qui sont purement "technologiques" (mais qui quelque part vont servir les processus informatiques) ou "obligatoires" (an 2000, euro) , tous les autres projets informatiques ne sont que des composantes de projets d'entreprise qui vont servir des processus métiers. Encore faut-il que tout le monde dans l'entreprise comprenne bien quel service va rendre la composante informatique du projet global, c'est-à-dire que l'entreprise ait bien assimilé que l'informatique est un "facilitateur" de transformation et d'optimisation de processus métiers.

C'est tout l'objet de VAL IT ... : une réelle aide à l'analyse de la maturité de l'entreprise et de sa capacité à piloter ses projets...

2. VAL IT : la gouvernance des investissements informatiques

Val IT (Enterprise Value : Governance of IT investments) est un cadre de référence pour la gouvernance des investissements informatiques. En effet, les projets de transformation de l'entreprise et de ses processus comportent de plus en plus souvent une composante informatique significative. A l'échelle d'une entreprise ou d'une organisation, il n'est pas rare qu'une centaine de projets soient menés en parallèle, à des stades de développement divers. Les directions générales
exigent de plus en plus de transparence sur les apports des projets et souhaitent pouvoir étayer leurs décisions et arbitrer ou réviser les choix effectués.

Dès lors que les demandes existent, en matière de projets, il convient alors de se poser quelques bonnes questions :

• Les investissements informatiques consentis sont-ils réellement générateurs de valeur, pour l’entreprise,
• Et ce, à un coût acceptable,
• Et à un niveau de risque maîtrisé ?

Ce qui est schématisé par VAL IT sous la forme des quatres questions clés :

La réponse est dans la mise en œuvre de processus qui vont permettre d’y répondre en toute connaissance de cause, et de bonnes pratiques qui vont les épauler.

3. Le contenu de VAL IT

VAL IT comprend trois parties :

• Un cadre de référence pour obtenir une réelle valeur des investissements informatiques,
• La description du rôle clé du « business case »,
• Un retour d’expérience réel.

Le cadre de référence

Val IT distingue trois axes de gouvernance des projets SI :

• La gouvernance de la valeur (GV) : où comment s’organiser pour piloter, maîtriser les projets, décider de leur poursuite et savoir, en toute connaissance de cause d’où vient la valeur pour l’entreprise et comment la valoriser ;
• La gestion de portefeuille (GP), ou comment organiser les projets élémentaires pour obtenir une vision exploitable des projets lancés ou en cours, et se donner les moyens de piloter le portefeuille de projets,
• La gestion des investissements (GI), qui relève d’une analyse des projets élémentaires et de construction de programmes qui les englobent, et s’appuie sur une logique de démonstration de la valeur créée, au travers de l’outil fondamental qu’est le « business case ».

La gouvernance de la valeur (GV), au travers de 11 bonnes pratiques, a pour objet avant tout de :

• Organiser le processus de décision (de faire ou pas les projets ou de les réorienter),
• Définir les critères de présentation des projets (ou plutôt des programmes qui sont des regroupements de projets), afin que les organes de décision aient tous les éléments en main pour arbitrer,
• Mettre tout en œuvre pour vérifier que les bénéfices attendus ont bien été atteints.

La gouvernance du portefeuille (GP), s’attache, comme son nom l’indique à mettre en regard des attentes métiers, d’abord une vision consolidée de ces attentes, et ensuite une vision exploitable pour une instance de haut niveau, c’est-à-dire une direction générale. Ce qui veut dire deux points essentiels, au travers de 14 bonnes pratiques :

• Comprendre les adhérences/dépendances entre projets, et gérer les conditions de succès en conséquence (notamment les ressources, humaines, matérielles, logicielles, etc)
• Se donner les moyens d’arbitrer, selon des critères reconnus et acceptés par tous ;

La gouvernance des investissements (GI), qui s’attache à construire les programmes et à valider, autour du « business case », la légitimité des demandes d’investissements et surtout à mettre en œuvre les moyens de mesurer leurs apports. 14 bonnes pratiques y sont développées.

Le « business case »

Terme quasi impossible à traduire littéralement, le « business case » est à la fois la pierre angulaire d’un projet et son argumentaire, qui doit reposer sur trois points clés afin d’en démontrer la création de valeur pour l’entreprise :

• L’alignement par rapport à la stratégie de l’entreprise, et sa stratégie informatique,
• L’engagement de réussir, assuré et assumé par un responsable (le sponsor),
• Des indicateurs qui vont permettre de mesurer réellement les bénéfices atteints.

En clair, c’est un contrat moral de succès de la part du promoteur du projet et une feuille de route pour la conduite du projet. C’est une réelle analyse du projet, qui ne se borne pas aux seuls aspects financiers du projet, mais détaille aussi résultats attendus, les hypothèses qui les sous-tendent et les contributions des différents acteurs.

Val IT détaille ce que doit couvrir un bon « business case », mais aussi les conditions de son utilisation dans le pilotage des projets/programmes au travers d’une approche de contrôle du bon déroulement du programme et de sa conformité aux résultats attendus.

L'étude de cas ING Direct

C'est la description d’un cas réel, celui de l'entreprise ING Direct. Il décrit les méthodes, moyens et outils mis en œuvre pour piloter le mettre en place la gouvernance de la valeur, piloter la gestion du portefeuille de programmes et garantir les bénéfices attendus.

Ainsi, y sont détaillés :

• Au plan gouvernance de la valeur :
• Les structures de pilotage mis en œuvre, en précisant les responsabilités des différentes entités, leur positionnement par rapport à la direction générale,
• Les outils essentiels mis en œuvre : plan stratégique informatique à trois ans, suivi et contrôle budgétaire, tableaux de bord,
• Au plan gouvernance du portefeuille :
• L’analyse de la valeur actualisée nette (VAN) du portefeuille de projets/programmes cumulée,
• Le suivi des ressources allouées aux projets /programmes à forte valeur ajoutée,
• Les arbitrages systématiques des projets à VAN nulle ou négative,
• L’équilibrage entre risques et rentabilité, de façon à privilégier les projets les plus rentables aux risques les mieux maîtrisés,
• Au plan gouvernance des investissements :
• La réactualisation des études de rentabilité, via la notion de retour sur investissement « re-prévu », en fonctions des fonctionnalités réellement fournies et de leur impact sur les bénéfices attendus,
• La réallocation des ressources en fonction de la criticité des projets pour l’entreprise et de leurs enjeux.

Le résultat de ces bonnes pratiques ne s’est pas fait attendre et les bénéfices obtenus par ING Direct s’expriment aux plans stratégiques, financiers et opérationnels. Ainsi, sur deux ans, 20% des coûts informatiques ont été évités, la part des projets livrés en temps et heure a augmenté de près de 50%, celle des projets livrés dans le respect des budgets de 60%, etc.

4. Val IT complément à COBIT

Le cadre de référence Val IT détaille également les relations entre les bonnes pratiques Val IT et les processus COBIT, en mettant en évidence pour chacune d'elles les processus et objectifs de contrôle COBIT. C'est une vision des processus COBIT sous l'angle de la valeur pour l'entreprise.

Une présentation de Val IT est disponible sur ce site.

L'ouvrage en français peut être commandé auprès de l'AFAI.